Pēdējā žurnālā “Internal Auditor” Mišels Bariers (Michael Barrier) ir intervējis Eiropas Komisijas iekšējā audita struktūrvienības vadītāju Jūliju Muisu (Jules Muis).

Smagā cīņa (An Uphill Battle)

 

Saīsināts un aptuvens tulkojums

60 gadus vecais holandietis Jūlijs Muiss ir kļuvis par pieprasītu cilvēku situācijās, kad starptautiskajās institūcijās nepieciešama pārvaldes struktūru modernizācija. Agrāk strādājis Ernst&Young , pēc tam sešus gadus Pasaules bankā kā viceprezidents, kur spējis mainīt iepriekšējo institucionālo “vienošanos par klusēšanu” attiecībā uz korupciju. 2001. gadā uzsācis darbu kā galveenais Eiropas Komisijas (EC)  iekšējā audita dienesta (IAS) direktors.

 

Eiropas komisija vairākus gadus tika apvīta ar finansiāliem skandāliem, kuri tika saistīti ar uzskaites trūkumu  un finansu vadītāju neatbilstoši noteiktiem pienākumiem. 1999. gadā viens no šiem skandāliem izsauca visu 20 komisāru vienlaicīgu atkāpšanos. 2002. gadā Eiropas Komisijas galvenā grāmatvede pazaudēja savu darbu, jo atteicās izvairīties no publicitātes par saviem  uzskatiem attiecībā uz  Eiropas Savienības kļūdainajām uzskaites sistēmām, kurus (uzskatus) iekšēji bija atbalstījis arī Muiss.

 

Muiss ir paziņojis, ka atstās savu amatu 2004. gada aprīlī, bet līdz tam laikam viņš atbilstoši saviem pienākumiem turpinās nodarboties ar konstatētajiem trūkumiem Eiropas Savienības finansu kontrolē. Tā piemēram, 2003. gada novembrī viņam bija jāziņo Eiropas Parlamentam par trūkumiem Eurostat iegādes procesos , kas bija par pamatu jauniem skandāliem komisijā.

 

Nesen savā darba vietā Briselē Muiss sniedza interviju arī žurnālam “Internal Auditor”.

Jules Muis: An Uphill Battle

As the European Commission's internal audit chief, Jules Muis has battled a culture resistant to modern conceptions of control and responsibility.

By MICHAEL BARRIER, free-lance business writer

JULES MUIS, A 60-YEAR-OLD DUTCHMAN, has become the man to call when an international institution recognizes the need to modernize its governance structures. The former Ernst & Young accountant was for six years vice president and controller of the World Bank, where he played a leading role in overturning an institutional "conspiracy of silence" on the subject of corruption. In 2001, he became director general of the new Internal Audit Service (IAS) of the European Commission (EC).

The EC, the policymaking body for the European Union (EU), has for years been rocked by financial scandals growing out of lax accounting and the ill-defined roles of its financial officers. In 1999, one such scandal prompted the mass resignation of all of its 20 commissioners. In 2002, the EU's short-lived chief accountant — whose questioning of the system was internally supported by Muis — lost her job after refusing to refrain from publicly voicing her perceptions on the flawed state of the EU accounting systems.

Muis has announced that he will leave his post in April 2004, but in the meantime, his job requires that he continue to challenge shortcomings in EU financial control matters. In November 2003, for example, he was asked to brief the European Parliament about Eurostat, the EU's statistical body, and its poor fiduciary handling of its procurement processes, which was at the base of a major new scandal within the commission.

Muis recently spoke with Internal Auditor from his office in Brussels, Belgium.

 

Jūs plānojat atstāt amatu tikai nākamā gada aprīlī. Kāpēc jūs tik priekšlaicīgi iesniedzāt atlūgumu?

 

Stājoties darbā, man tika uzdots izveidot pilnvērtīgu iekšējā audita dienestu. Man bija nepieciešami trīs gadi, lai sasniegtu “kritisko masu” šī uzdevuma izpildei. Šo periodu var raksturot kā grūtu kāpienu kalnā. Mēs esam nonākuši kultūras izmaiņu avangardā. Virzīšanos var raksturot kā labu vilkšanu, kaut  arī palaikam riteņi griezušies tukšgaitā. Tagad, kad lielākā daļa smagā darba ir paveikta un dienests “uzņem apgriezienus” , es vēlos pēc iespējas ātrāk dot tam iespēju iemēģināt citu kapteini. Kā es norādīju Eiropas Komisijai , tad jauna seja un viedoklis nāks tikai par labu komisijai, dienestam un man pašam.

Your resignation doesn't take effect until next April. Why did you give notice of your intention to leave so far in advance?

I needed three years for the IAS to reach critical mass on the basis of the mandate I received when I came, which was to build a mature IAS. In this pioneering period, we have had to do quite a lot of uphill climbing. We are right in the vanguard of cultural change. Off and on, we have had good traction, but also off and on, we have been spinning our wheels. Now that much of the tough work is done and the service is reaching cruising speed, I want to give it the opportunity to have a different captain, earlier rather than later. As I stated in writing to the EC, I think it would be good for the commission, for the service, and for myself to have a different face and a different voice.

 

Pēc pēdējiem notikumiem komisijā, piemēram, Eirostat skandāls, varētu rasties iespaids, ka Eiropas Komisijas kultūra attiecībā uz finansu kontrolēm un iekšējo auditu ir tā, kas ļoti protojas pārmaiņām. Bet no Jūsu teiktā izriet, ka Jūsu darbības laikā ir paveikts pietiekami daudz, lai Jūs bez bažām varētu atstāt savu amatu.

 

Kad es atstāšu amatu, Es iespējams būšu sasniedzis 50% no sev izvirzītā  un tā, ko es būtu paveicis, ja Eiropas Komisijas aparāts būtu bijis vairāk ieinteresēts  ieviest dzīvē Reformu dokumentu, ko viņi paši pieņēma trīs gadus atpakaļ. Un ļaujiet man pasteigties piebilst, ka man būtu bijis jābūt pacietīgākam ar kultūru, kas ir sasniegusi savus izmaiņu absorbcijas limitus, lai sasniegtu atlikušos 50% vēlamo izmaiņu.

 

Reformas dokuments pamatojās uz COSO kontroles koncepciju. Līdz ar to tas pamatojās uz pilnvērtīgu pārvaldības konstrukciju, kur paredzēta vadības funkcijas un uzraudzības funkcijas atbilstoša nodalīšana, kur paredzēta pilnvērtīga kontroliera vai grāmatveža klātbūtne un kur ir paredzēta varas līdzsvarošana. Šajā virzienā komisija ir veikusi progresu, bet tā ir tradicionāli cietusi no milzīga kontroles un audita spēju trūkuma. Šajā situācijā jums jāizrāda pacietība, ka komisija darbojas lēnāk, nekā paredzēts idealistiskā reformu dokumentā.

 

Šķēršli ir ne tikai pieejamie resursi, bet arī nevēlēšanās veidot transparentas pārvaldības struktūras. Eiropas Komisija ir progresējusi, mēs ejam pareizā virzienā. Bet izšķirošais jautājums ir – vai mēs ejam uz turieni, kur mēs gribam iet? Un vai mēs tur nonāksim plānotas darbības rezultātā vai drīzāk bezdarbības dēļ? Komisijai vēl daudz darāmā pirms tā sasniegs reformas iecerētos mērķus.

 

Tam ir divi atšķirīgi iemesli. Pirmais ir, ka Eiropas Komisija nenovērtē Eiropas Savienības centrālās uzskaites sistēmas nozīmīgumu.  Tā nebija paredzēta sākotnējā reformas paketē, bet tika iekļauta tajā kontroles pastiprināšanas rezultātā, kā arī , šeit man ir jāpapildina, neparedzētas negatīvas publicitātes rezultātā, piemērs, kad izmaiņas notiek nevis plānveidīgas darbības rezultātā, bet neizdarības dēļ.

 

Reformas arhitekti iespējams nav ņēmuši vērā otru elementu – pārvaldību – savukārt, es uz to esmu licis īpašu uzsvaru. Nav iespējams runāt par labu kontroli, nerunājot par pašas Eiropas Komisijas pārvaldības konstrukciju. Mums ir ļoti izplūdusi atskaitīšanās kārtība no apakšas uz augšu, ja vispār par tādu var runāt. Mums ir vēl mazāka atbildības sajūta par kontrolēm no augšas uz leju. Izpratne par horizontālajām kontrolēm, ja vien tādas eksistē, ir fragmentāra un trausla. Komisijas grāmatveži tradicionāli uzskata, ka tiem nav jābūt atbildīgiem par sistēmas trūkumiem, no kuriem atkarīga laba kontrole, nav jāatbild ar dažādu kontroļu savstarpēju saistību, augstākā līmeņa vadības uzvedību un citām svarīgām lietām. Ja jūs par to nejūtaties atbildīgi, jūs zaudējat galveno virzītājspēku – līdera (reformas veicēja) apziņu, kam jāpavada reformas process, kura viena no sastāvdaļām ir kontroles. Līdera apziņai reformas procesā būtu jāsākas ar grāmatvedi un kontrolieri. Ja tas nenotiek, iekšējais auditors kļūst par apnicīgu padomu atkārtotāju  bez ietekmēšanas iespējām.

 

 

 

 

 

 

 
The impression one might get from recent developments at the commission, like the Eurostat scandal, is that it's the culture of the EC, as regards financial controls and internal auditing, that has been very resistant to change. But it sounds, from what you've just said, that you think you'll have made enough progress by the end of your term that you can leave without misgivings.

When I leave, I will probably have achieved 50 percent of what I set out to do and what I could have done had the EC apparatus been a more willing partner in implementing the Reform White Paper it adopted some three years ago. And, let me hasten to add that I also would have had to have been more patient with a culture that has reached its absorption limits of change to have the other 50 percent.

The Reform White Paper was predicated on the rollout of The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) concept of controls. It was thus also predicated on a mature governance construct, under which you have proper separation between the management function and the monitoring function, where you have a mature controller or accountant, and where you have checks and balances. The commission has made progress on that score, but it has traditionally suffered from tremendous capacity deficits in controls and auditing. Therefore, you have to show patience when the commission moves more slowly than an idealistic reform paper would suggest.

The barriers are not only resources, but also, to some extent, the will to create transparent governance structures. The EC has been progressing; we are going in the right direction. But the key question is, are we going to get where we want to go? And will we get there by design or principally by default? The commission still has quite a way to go before it actually gets to the end station of what reform was supposed to be.

There are two distinct reasons for this. The first is that the EC grossly underestimated the importance of the EU's central accounting system. That was not part of the original reform package but became part of it as a result of strengthened controls and also, I have to add, as a result of unsolicited adverse publicity — an example of change by default rather than design.

The architects of reform may not have recognized a second element — governance — but I have particularly been emphasizing it. You cannot talk about good controls if you do not also include the EC's own governance construct. We have had very loose reporting lines, if any, from the bottom up. We have too little feeling of responsibility for controls, top down. Ownership of horizontal control issues, if any, is fragmented and fragile. The commission's accountant traditionally felt that he had no responsibility for the systemic issues that go with good controls, anything from the hard-core systems up to the soft controls, tone at the top, and everything else. If you don't feel you have that responsibility, you then lack the main driver — the leadership that should go with a reform process of which controls are a particular feature. Leadership really should start in a reform process with the accountant or controller. If that doesn't happen, the internal auditor becomes a repetitive advisory voice without empowerment.

 

Eiropas Komisiju un Eiropas Savienību amerikāņiem ir grūti saprast tāpēc, ka Savienība pati saka, ka tā ir unikāla organizācija , ne īsti federācija, ne īsti brīvprātīga associācija. Vai jūs uzskatāt, ka pati Eiropas Savienības struktūra un būtība ir tāda, kur kontroles ir grūti ieviest?

 

Daudzpusējās organizācijās, it īpaši Eiropā, eksistē dažādas kultūras un dažādas valodas. Kultūras jūtīgums ir galvenais priekšnoteikums progresam karjeras attīstībā. Tas ir ļoti svarīgi un ļoti labi, bet vienā punktā, kad sāk darboties atdeves samazināšanās likums,  un manis tā sauktā “vienošanās par laipnību” gūst virsroku – neviens vairs nesaka patiesību. Ja tas kļūst par kultūras sastāvdaļu, jūs pazaudējat daudzas sociālās kontroles, kuras būtu darbojušās monokulturālā organizācijā.

 

Otrs elements - komisāriem saskaņā ar dibināšanas līgumu ir kolektīvā atbildība. Šis kolektīvās atbildības klimats tika ieviests laikā, kad Eiropas Komisija bija politikas veidotāja – konkurences, vides un citās jomās. Tikai 80-jos gados komisija kļuva par naudas pārvaldītāju – un tas ir komisijas Ahilleja papēdis. Galu galā tas ir novedis pie ikgadējiem tēriņiem ap 100 miljardu eiro apjomā. Komisijas kā naudas pārvaldītājas loma nekad nav tikusi pienācīgi atzīta, tādēļ Komisijā nekad nav pastāvējusi kontroles kultūra, jo kontroles netika uzskatīta par vērā ņemamu funkciju. Pēc 10 vai 20 gadiem , kaut kam bija jānotiek. Tā 1999. gadā relatīvi mazs incidents 6000 eiro liela rēķina sakarā izsauca notikumus, kas noveda pie komisijas atkāpšanās. Holandieši šādos gadījumos saka, ka tas ir pēdējais piliens, lai spainis ietu pāri malām.

 

Eiropas Komisija stāv liela izaicinājuma priekšā – noķert šajos 20 gados neizdarīto kontroles izveidošanas jomā. Tāpēc mums nevajadzētu būt pārāk kritiskiem, bet tajā pašā laikā – pietiekami kritiskiem, lai nākot klajā atbilstošam dokumentam, mums būtu pārliecība, ka tas tiks pārvērsts darbos.  Komisijas Prezidents Romano Prodi ir solījis Eiropas Parlamentam, ka tuvāk izpētīs pārvaldes struktūru un komisāru pienākumus, tas nozīmē, ka zināms progress ir sasniegts. Mēs – IASa cilvēki šajā jautājumā esam ”klaudzinājuši” ilgu, ilgu laiku.

 

Parasti, uzņēmumos un institūcijās ir savs grāmatvedis, finansu direktors vai kontrolieris, kurš parasti  palīdz veidot kolektīvās atbildības pamatus, sekojot līdzi uzņēmuma rādītāju integritātei un kontroles atbilstībai. Mēs vēl neesam tik tālu tikuši. Struktūra ir jānostiprina horizontālā virzienā. Mēs par to esam cīnījušies visu laiku. Tas neatšķiras no citām organizācijām un var tikt panākts, ja mūsu pārvaldības koncepcija izrādīsies pareiza.

 

80% komisijas izdevumus veic pašas dalībvalstis. Neskatoties uz to, komisija saskaņā ar dibināšanas līgumu, ir atbildīga par budžetu. Pie kam šī kārtība ir sasaistīta ar pieņēmumu, ka komisija, cik iespējams, paļaujas uz dalībvalstīs eksistējošo kontroles sistēmu.

 

Dalībvalstu kontroles sistēmas ir ļoti atšķirīgas, ļoti balstītas uz attiecīgās valsts kultūru. Ir prakstiski neiespējami uzņemties pilnu atbildību par budžeta izmaksām, kas tiek veiktas dalībvalstīs, ja nav iedarbīga mehānisma, kas liktu dalībvalstīm jau pirms darījuma uzņemties atbildību. Pašlaik tas pamatā tiek veikts, auditējot jau notikušus darījumus, izņemot dažus pašus avangardiskākos projektus. Mēs prasām, lai pirms naudas izsniegšanas no attiecīgajām valstīm ir jāpieprasa dokuments par atbildības uzņemšanos. Mēs vēlamies, lai tās galvo par kontroles sistēmas atbilstību un lai valsts finansu ministrs un valsts kontrolieris vai audita tiesa likumīgi šo dokumentu parakstītu. Līdz šim ir tikai daži, kas to uzņēmušies.
The EC and the EU are difficult for Americans in particular to understand, because, as the Union itself says, it's a unique organization, not really a federal union or simply a voluntary association. Do you think that the very structure and nature of the EC are such that controls are more difficult to implement?

In a multilateral organization, there are different cultures and different languages, particularly in Europe. Cultural sensitivity is a major career-progression precondition. Now, that is very important and very good, but at some point, the law of diminishing returns sets in, and what I call the "politeness conspiracy" takes over, and no one tells the truth any more. If that becomes part of the culture, you miss out on a lot of social controls you would have in a monoculture.

A second element is that the commissioners, by treaty, have collective responsibility. That climate of collective responsibility was introduced at a time when the EC was predominantly a policy setter — on competition, the environment, and so forth. The commission only became a robust money manager — and that's its Achilles heel — from the 1980s onward. Ultimately, that led to annual spending of about 100 billion Euros. The money-management role of the commission has never been properly recognized, and thus you never had a control culture, because control wasn't a valued function. After 10 or 20 years, something had to give. So, in 1999, it was a relatively small incident, involving a billing of 6,000 Euros that triggered the commission's resignation. The Dutch expression is that it was the last drop that made the bucket spill over.

The EC has an enormous challenge in catching up on those 20 years, on its control construct. So, one should not be too critical. But at the same time one should also be critical enough, and say that if you do come out with a proper white paper, you have to make sure that you "walk the talk." Commission President Romano Prodi has told the European Parliament that it will have to study the governance construct and commissioners' responsibilities more closely, so we are making some headway. We have been hammering on that issue, as the IAS, for a long, long time.

Normally, in a corporation or an institution, you have an accountant, a finance director, or a controller who actually helps underpin collective responsibility by vouching for the integrity of the numbers and the adequacy of the controls. We're not that far yet. The structure has to be strengthened horizontally. We've been arguing for that. That is no different than other organizations, and it is also fixable if we get our governance concept right.

Eighty percent of the commission's expenditures are made through the member states themselves. Yet, the commission, by treaty, keeps budget responsibility. That arrangement is married with another assumption, called the "'subsidiarity assumption," which means that you rely as much as possible on the existing control framework of the member states.

The control frameworks of the member states are very diverse, very culturally determined. It's practically impossible to assume full-fledged budget responsibilities for the expenditure that goes down to the member states unless you have a very effective mechanism that ensures up front that member states take responsibility. At this moment, that is mainly done by ex post facto audit arrangements, except for a few most-interesting avant-garde programs. We are arguing for the equivalent of an assurance statement or a letter of representation from these countries before we start sending the money. We want them to vouch for the systemic adequacy of their controls, properly signed by the finance minister of that country and countersigned by the national audit officer or audit court with legal jeopardy. So far, there are few takers.

So, yes, the commission has a few characteristics that are peculiar to it, but none that are not fixable.

 

Jūs esat strādājis gan publiskā, gan privātā sektorā.  Vai Jūs varētu sīkāk aprakstīt kopējo un atšķirīgo?

 

Ar privāto sektoru ir nedaudz vieglāk, jo tur virzītāji ir skaidrāki. Jums ir vai nu preces vai pakalpojumi  un ir peļņas rādītāji. Darbības rādītāji ir relatīvi skaidri saprotami. Tāda organizācija kā Eiropas Savienība darbojas tādās jomās, kas pēc definīcijas ir augsti riskantas un pēc definīcijas nodarbojas ar labumu pārdales aspektiem, līdz ar to ir ļoti grūti izprojektēt niansētas kontroles.  Darbības rādītāji ir ļoti atšķirīgi un dažreiz tie ir netverami.  Visas daudzpusējās institūcijas, kā arī daudzas atsevišķas valstis cīnās ar šo problēmu. Jūs sperat soļus ļoti politizētās teritorijās, ar netveramiem produktiem un pat ne produktiem , bet vienkārši politiskiem lēmumiem labumu sadalei. Tai pat laikā politiķi grib būt gatavi stāstīt nodokļu maksātājiem, ka “mums ir lieliska kontroles sistēma”.

 

Mēs atrodamies augsta riska biznesā. Piemēram, mēs katru gadu nosūtam 10 miljardus eiro uz attīstības valstīm grantu veidā.  Pēc būtības šīm valstīm  ir ļoti augsts “nobiruma” procents, iespējams starp 15 un 35 procentiem. Tā nav tikai krāpšanās, tā ir arī zema ražība un rezultativitātes trūkums. Ļoti grūti ir to akceptēt  visos politisko institūtu līmeņos.  Ja tu nodokļu maksātājiem saki, ka tiks novirzīts papildus miljards ar risku, ka 30% būs “nobirums”,  tad tas netiek viegli pieņemts.

 

Vislielākā atšķirība ir politizācijā.  Es zinu, ka arī uzņēmumu sektorā eksistē politika, bet publiskajā sektorā galvenie dalībnieki ir mazāk motivēti uz mantu.  Viņu motivācija ir vara, pašapliecināšanās un politiska izrādīšanās.   Jums ir problēmas ar politiķiem, kurus Napoleons ir definējis kā “cerību tirgotājus”. Cerību tirgotāji pieprasa naudu, viešot cilvēkiem lielas cerības, kuru piepildīšanos var pārbaudīt pēc viena, diviem, četriem, pieciem vai 10 gadiem. Dažreiz, paejot šim laikam, attiecīgie politiķi savus amatus jau ir pametuši.  Tajā pašā laikā politiķi sola lieliskas kontroles, kuras dažreiz nav iespējams  realizēt ja jūs godīgi ņemat vērā riskus. Šādā veidā cerību tirgotāji var pārvērsties par cerību mahinatoriem.

 

Iekšējiem auditoriem jāsaskaras ar ļoti līdzīgām nelaimēm privātajā un publiskajā sektorā.  Iespēju robežas abos sektoros ir ļoti līdzīgas. Trīs gadu laikā, kopš esmu atgriezies iekšējā audita profesijā, es sāku apšaubīt to, ka vadībai ir pareizs priekšstats par auditu kā profesiju. Jums ir Enron, WorldCom, Ahold – Eiropai ir arī sava daļa no skandāliem. Šķiet šajos uzņēmumos ir bijušas augstākā kaluma iekšējā audita struktūrvienības. Kas tad notika nepareizi? Mums ir pieejami visi  COSO instrumenti,  mums ir visi risku vadības instrumenti un pieredze no 1980-iem un 1990-iem gadiem. Mēs kā galveno mainīgo atzīstam organizācijas uzvedību. Mēs atzīstam kontroļu neievērošanas bīstamību. Kāpēc mēs  cietām neveiksmes?

 

Iekšējie auditori ir veikuši un dara lielisku darbu zemākajos organizācijas līmeņos, bet arvien ir milzīgas grūtības nodrošināt tādus produktus kā pārvaldības 360 grādu auditēšana , kur jums ir jāpārbauda jūsu pašu uzņēmuma pārvaldības lēmumi  un augstākās vadības varas struktūras iedarbīgums. Papildus jaunums ir  augstākās vadības rīcības auditēšana. Es vēlētos redzēt kā ASV Vadības un budžeta birojs auditē Baltā nama augstākās vadības rīcību!

 

Iekšējā audita profesijai būtu jāveic kādi pētījumi, lai noskaidrotu, vai tā ir atļāvusi svārstam šūpoties tik tālu, ka vairs nav iespējams kontrolēt, ko cilvēki sagaida no šīs profesijas?? Mēs iespējams  varam filiāļu līmenī savu darbu apzīmēt kā auditu, bet augstākās vadības līmenī mums ir jābūt ļoti piesardzīgiem. Tur mēs nevaram spēlēt neko vairāk kā  sniegt atsevišķu veidu konsultatīvus pakalpojumus un arī tikai tad, ja ir pieprasījums un vēlme tos uzklausīt. Bet nevajag saukt to par auditu. Tā ir pārāk bīstama koncepcija.

 

Mēs nezinām cik daudzi iekšējie auditori ir “aplauzušies” vēlēdamies būt nopietni, vai cik daudzi iekšējie auditori ir klusi nozuduši no šīs skatuves. Šie iekšējie auditori diez vai skaļi teiks: “Zini, esmu viens no viņiem”. Šiem cilvēkiem būs jāmeklē citu darbu, un tā nebūs rekomendācija nākamajai darba vietai, ja viņi teiks: “Iepriekšējā darbu es atstāju, jo cīnījos ar augstāko vadību par to, kā pareizi rīkoties”. Jūs nedzirdēsit par tiem iekšējiem auditoriem, kuri iestājās par pareizu rīcību, un kuriem tāpēc bija jāaiziet.  Tā ir izkropļota perspektīve, kādā jums pasniedz iekšējo auditoru darbības rezultātus. Pastāv bīstamība, ka mēs tiksim ierauti entuziasma atvarā, domājot par ideju, ka mēs reāli varētu veikt neatkarīgus iekšējās kontroles vides izvērtējumus, atrodoties pašā augšā.
You've worked in both the public and the private spheres. Could you elaborate on the similarities and differences between the two?

The private sector has it somewhat easier because the drivers are more concrete. You have either products or services, and you have a bottom line. The performance indicators are relatively clear. An organization like the EU goes into territories that by definition, are high risk and, by definition, have a redistribution-of-wealth aspect, so the controls are very difficult to design with finesse. The performance indicators are very different, and they're sometimes elusive. All multilaterals, and also many individual countries, struggle with that. You tread in territory that is heavily politicized, with soft products, and sometimes not even products, but simply political decisions for the distribution of wealth. At the same time, the politicians want to be able to tell the taxpayer, "We've got excellent controls."

We're in a high-risk business. For example, we send about 10 billion Euros in grant money to developing countries annually. Developing countries, by their very nature, have a leakage percentage that is extremely high, probably are between 15 percent and 35 percent. This is not all fraud; it is also inefficiency and lack of effectiveness. To get that accepted at all levels in a political institution is extremely difficult. If you start out by saying to your taxpayer, "Yes, we're adding another billion to a risk profile with 30 percent leakage," that is not going to go down well.

The single greatest difference is the politicization. I know that in the corporate sector you also have politics, but in the public sector, the major participants are less greed-driven. They are power-driven and ego-driven and political-posturing driven. You have the problem of Napoleon's definition of politicians: "dealers in hope." Dealers in hope request money, raising a lot of expectations, and are only held accountable after one, two, four, five, or 10 years. Sometimes, by then, they're out of office. At the same time, they're promising excellent controls, which are sometimes not achievable if you're honest about the risk profile. Dealers in hope may turn into wheeler-dealers in hope.

For the internal auditor, there are tremendous similarities between the calamities we've had in the private sector and those in the public sector. The limits of what is possible are very similar in both sectors. After three years back in the internal audit profession, I question the adequacy of the expectations of management that we have as a profession. You have Enron, WorldCom, Ahold — Europe had its fair share of scandals, too. There were seemingly state-of-the-art internal audit departments in those companies. So, what went wrong? We had all the COSO tools, all the risk-management tools, all the lessons of the 1980s and 1990s. We recognized organizational behavior as a major variable. We recognized the danger of control overrides. Why did we fail?

Internal auditors have done and are doing excellent work at the subsidiary level but still have a tremendous amount of difficulty honoring the expectations that we're raising with products like 360-degree governance auditing, where you're supposed to sit in judgment on the governance and effective power structure of your own senior management. Plus, there's the new call for tone-at-the-top auditing. I would like to see the U.S. Office of Management and Budget do a tone-at-the-top audit of the White House!

The internal audit profession should do some soul-searching about whether it's letting the pendulum swing to an extreme where it no longer controls the expectations that it's raising. We can probably label our work as audits at the subsidiary level, but at senior management level, we have to be extremely cautious. There, we cannot play anything more than some sort of consultancy role and, even then, only on request if the will is there to listen. But, don't call it audit. It's too dangerous a concept.

We don't know how many internal auditors have been kneecapped when trying to be serious, or how many internal auditors have silently disappeared from the scene. These internal auditors will hardly speak up and say, "Listen, I'm one of them." These people want to have another job, too, and it is not a recommendation if you apply for your next job and have to say, "In my last job I really superbly allowed myself to be counseled out of my job because I had a fight with senior management for the right reasons." You don't hear about those internal auditors who really made a stand for the right reasons and were told to leave. It's a warped perspective you get of the performance of the internal auditors. There's a danger that we'll let ourselves be pulled into a whirlpool of enthusiasm for the idea that we can actually sit in independent judgment of the control environment, right at the top.

 

Izklausās it kā jūs teiktu, ka iekšējiem auditoriem ir jābūt uzmanīgiem, lai nesajauktu savu varu un atbildību ar direktoru padomes varu un atbildību.

 

Jā, bet iekšējie auditori var palīdzēt direktoru padomei, ja augstākā vadība ir ieinteresēta, lai viņiem palīdz. Augstākai vadībai jābūt arī ieinteresētai dzirtēt auditoru vērtējumus, nevis jāspiež auditoru mainīt viedokli, tā nonākot saldā nebūtībā.

 

 
It sounds as if you're saying that internal auditors should be careful not to confuse their powers and responsibilities with those of the board of directors.

Well, yes, but internal auditors can help the board of directors if senior management is willing to allow them to help. Senior management also has to be willing to hear their judgments, and not resort to mind-twisting their views into sweet nothingness.

Dažos jūsu rakstos, jūs izskatāties sakām, ka iekšējam auditam ir paveicies, ka to nevainot un uz to nerāda ar pirkstiem kā uz ārējo auditu, pimēram agrāko lielā piecinieka auditorfirmu Arthur Andersen.

 

Taisnība. Es domāju, ka mēs esam izvairījušies no pastiprinātas uzmanības tāpēc, ka esam iekšējie. Un tagad, krīzes rezultātā vējš ir iepūtis mūsu burās, un mēs esam ieguvuši jaunas pilnvaras.  Es brīdinu, ka mēs nedrīkstam pārvērtēt šo gadījumu. Augstākā vadības līmenī iekšējā auditora iespējas ir ierobežotas, ja vien jūs nevēlaties spēlēt “krievu ruleti”.
In some of your writings, you seem to say that internal auditing is very fortunate in that it has not attracted the blame and finger-pointing leveled at external auditors like former Big Five accounting firm Arthur Andersen.

Right. I think we've escaped close scrutiny because we're internal. And now, as a result of the crisis, we're getting wind in our sails, and we're getting empowerment. I'm warning that we should not overstate our case. At the top management level, the internal auditor's possibilities are limited — unless you're willing to play Russian Roulette.

 

Vai ir kādas labas ziņas par grāmatvedības un audita profesiju?

 

Tā kā vēsture pierāda, ka vēsture atkārtojas – profesionālās uzticības krīzes pašlaik nav neiespējamas, tomēr jāievēro arī ļoti labās ziņas, kuras – paradoksāli nāk kopā ar sliktajām ziņām: morāli/ētiku nevar regulēt un nevar ierobežot ar likumiem.

 

Tas nozīmē, ka  līdzīgi kā mūsu vecāki un mūsu bērni, tāpat ikviens no mums tiek nepārtraukti pakļauti morāliem/ētiskiem pārbaudījumiem.  Piemēram, pārbaudījumi brīžos, kad virzīšanās uz priekšu kļūst apgrūtinoša un process šķiet piedāvā ļoti vienkāršu izeju, vēl vairāk – situācijās, kad cilvēku grupas domāšana attīstās nepareizā virzienā.

 

Bet labā ziņa ir tā,  ka  spiedienam realizējoties grūdienā, tas nenovēršami būs indivīda labā, un katram pašam jātiek galā ar sasprindzinājumu kas saistīts ar pretrunīgajiem ikdienas mērķiem, kā piemēram starp naudas pelnīšanu un augstu morāli/ētisku darbā. Tā ir privilēģija, ko neviens nevar atņemt tiem,kuri vēlas dzīvot īstu dzīvi, t.sk. darba dzīvi.

 

Tas nāk tikpat dabiski kā tiesības un pienākumi, ko iegūstam piedzimstot. Mūsu individuālā atbilde uz to katru reizi noteiks – kurā galda pusē atradīsimies nākamajā krīzē.  Nekad nav garlaicīgi.  Vai tas nav lieliski!
Any good news for a besieged accounting and auditing profession?

Because history tells us that history will repeat itself — professional credibility crises are at present not excluded — it is important to keep an eye on the very good news that, paradoxically, comes with the bad news; that morality cannot be legislated or regulated.

That means that, like our parents and our children, each one of us — with no exception — will remain continuously challenged regarding our moral fiber. Challenged, in particular, when the going gets tough and the process seems to offer such an easy way out; even more in situations of perverse peer group dynamics.

Thus, the good news is that when push comes to shove, it will inevitably be for the individual, and the individual only,   to make the call on natural tensions that go with everyday competing objectives, such as between the bottom line and the moral high ground in everyone's work. It is a privilege that nothing, or no one, can take away from those keen to live a real life, including a working life.

It comes as natural as one can have it with our birthrights and obligations. Our individual response to it, every time, decides which side of the table we find ourselves on at the next crises. Never a boring day. Isn't that great!

To comment on this article, e-mail the author at mbarrier@theiia.org